刚刚，阿里宣布进行新一轮架构调整，迅速吸引了行业注意力：自去年下半年以来，整个互联网行业似乎都进入了谨慎模式，互联网行业未来要如何发展亟需被回答，阿里的一举一动备受关注。

　　阿里此次架构调整主要是，将基于地理位置服务的三大业务，即高德、本地生活和飞猪，组成生活服务板块，由俞永福代表集团分管，向张勇汇报。李永和担任本地生活事业群总裁，原CEO王磊另有任用。此外，为提升新零售领域的供应链能力，为消费者提供更有保障的商品和服务，成立新的天猫超市和进出口事业群，由天猫超市和天猫进出口事业群组成，刘鹏担任事业群总裁。为进一步提升客户体验，打造更高效的客户和市场响应机制，集团首席风险官郑俊芳将同时担任集团客户体验事业群负责人。吴敏芝继续负责采购、行政、置业等工作。

　　阿里巴巴董事会主席兼首席执行官张勇在全员信中表示：“面向未来，我们必须大胆假设，小心求证，有计划、分步骤、更耐心地进行全方位的变革。”

　　调整本地生活：为同质化竞争找一条出路

　　阿里此次架构调整中最引人注目的当属本地生活事业部的变化：换将，换打法。这对一个国民级应用来说并非易事。2018年4月阿里收购饿了么，当年10月将口碑与饿了么合并成立阿里巴巴本地生活服务公司。其后的三年多时间，饿了么偶有亮点，但始终在与美团的竞争中处于下风。

　　在外人看来，当年阿里以95亿美元收购饿了么。几年过去，哪怕只有美团市值的一部分，饿了么的估值也已经大大上升，这对阿里来说并不是一笔亏本的买卖。况且饿了么虽然是行业第二，但与行业第一美团的差距并非云壤之别：除了美团后来通过收购和扩展新增的点评、酒旅业务，饿了么和美团的区别似乎只是骑手摩托车颜色的不同，蓝色电动车和黄色电动车都跑在路上，消费者和商家哪里便宜去哪里，谁能说哪家是更好的外卖？

　　但据说在阿里内部，从员工到管理层，都对饿了么长期处于行业第二的状况有些意难平：3年时间，足够淘宝从PC端到手机端重生，足够钉钉的用户数从0到1亿，为什么饿了么就不行？

　　但现实是，美团从十多年前的团购网站的“百团大战”中活下来，其积累的地面团队的经验、打法，并非饿了么短期能超越。佣金问题、骑手用工问题都是行业共同问题，同质竞争的尽头大概率会走向价格战。长期的价格战对阿里来说将是难以接受的：阿里习惯通过提供独创价值获得优势市场地位，通过自己特色的服务、供给来赢得消费者和商家。新零售、新制造是这样、面向下沉市场的淘特是这样、本地生活应该也是这样。

　　饿了么当然也意识到问题所在，并在一段时间内希望能带领平台上的商家走上数字化转型之路而实现差异化竞争，其面向骑手的综合保障有些甚至比美团还要更人性化，但对于这样一个接地气的“泥腿子”行业来说，其逻辑大大区别于电商，把一个传统的、充满行业乱象的行业规范化、阳光化、数字化，这个过程中美团有美团的路，阿里肯定也要有阿里的路。

　　从“特区”到“大湾区”，板块式治理能不能奏效？

　　2018年国庆节期间，阿里巴巴合伙人，高德集团总裁刘振飞宣布，高德地图DAU(日活跃用户)正式突破1亿。这意味着除了淘宝、钉钉及后来的饿了么之外，阿里拥有了新的国民级APP。

　　2014年，阿里全资收购高德，7年来，高德无疑成了阿里战略投资的一个范本：被收购以后，原有地图业务不断强化；通过地图而自然的嫁接打车和酒旅业务，把自己做成了开放平台；作为阿里生态内业务，也具有服务的普惠性，如街边小店可以自主免费上传资料，成为高德认证商家，通过高德入口增加获客量。

　　几年成长调整，高德也形成了俞永福作为董事长、刘振飞作为总裁的管理团队配置。俞永福是由阿里收购UC而引入继而成为合伙人的人才，多年来曾负责大文娱、eWTP投资工作、阿里妈妈等业务。而刘振飞则是多年耕耘阿里数据保障领域的合伙人，担任过阿里首席风险官，曾从微软亚洲研究院挖来王坚，用互联网技术打拐(公安部打拐办与阿里共同研发的“团圆”系统)。2017年11月，时任阿里巴巴CRO的刘振飞开始兼任高德总裁，俞永福则在2014年短暂担任高德总裁后，在同一时间卸任高德总裁并开始担任高德董事长。

　　在此次架构调整后，高德仍然由刘振飞负责，高德、本地生活、飞猪则组成生活服务板块，整体由俞永福负责。这个“飞高了”组合被认为是将高德的成功经验扩展至更多业务领域，从各业务单元经营责任制的“特区式”到板块式的“大湾区式”发展，将更能激发阿里相关业务之间产生化学反应。