我们先来看一组数据：棉麻女装品牌茵曼在梦饷集团的单场活动，销售额超过了1600万；零食品牌百草味单场销售额超1200万。

　　茵曼运营负责人思得告诉记者：“1600万的营业额相当于一些线上新品牌一个月的销量。”

　　思得认为，“茵曼在梦饷平台取得业绩新高，某种意义上也反应了爆发背后的品牌效应，一方面是13年来我们一直专注于产品力提升的成果，再则是体现在品牌影响力越来越大”。据了解，茵曼目前线下实体店已经遍布全国200多个城市，全渠道的粉丝规模超过3000万。

　　另一方面得益于平台的优势，你可能会为销售业绩爆发而吃惊。“其实这样的惊喜很正常”，思得表示，“把头部主播比作鲸鱼，一场卖100万件，而梦饷集团统一行动的小鱼(店主)一场就算只卖一件，但200多万小鱼，一场就是200多万件。”

　　梦饷集团的“鱼群效应”实际上是基于200多万个店主千人千面，基于社群关系，对顾客的性别、年龄、地域、喜好有一个精准分类，另外，店主积累的私域流量，有信任基础，转化的路径更短，这样的弹性匹配供需，节省了大量营销成本和售后成本，升华了整个模式的价值。

　　“鲸鱼是稀缺的，但小鱼只要能聚集，就是质变。”思得表示。茵曼也是早早的看到了社群电商下的鱼群爆发力价值。

　　大浪淘沙下大部分互联网品牌离场

　　诞生于电商早期的互联网品牌，经过数十年大浪淘沙，只有少数能够蜕变成功存活，这一种竞争态势在服饰类上表现尤为明显。

　　1998年，方建华在广州创办汇美服装厂，为国外品牌做ODM代工，主要生产棉麻服装产品。2005年，因为阿里巴巴第一届网商大会，方建华开始与电商接触，开启B2B电商业务。

　　2008年，方建华决定从原来ODM业务转向自创品牌，开启在电商平台上的品牌向C端的零售业务。

　　因为最早一批的互联网品牌，因有其各自风格的独特性，而深受消费者的追捧，也获益与品牌独特定位得到顾客认可才成就了今天的茵曼。

　　2012年进入移动互联网时代，淘宝商城更名“天猫”，一批原来专注于线下的传统品牌开始加入互联网零售；当时整个电商市场形成了线上线下品牌两个阵营， ZARA、H&M、优衣库等纷纷触网，在传统品牌和互联网pk的过程中，其实也迫使了互联网品牌的加速蜕变，而且这期间多数人黯然离场，只有茵曼等少数品牌迈过升级换代这道坎。

　　随着网民规模数量进入了历史峰值的高点，线上电商平台的用户增速也开始放缓，2014年之后，“中国零售渠道进入线上线下融合的新阶段，时尚产业则处于全渠道的关键布局期。而茵曼也于2015年正式启动了线下业务，短短五年时间在全国开设了600余家品牌实体店，成为互联网品牌成功走向全渠道品牌的一个典型。

　　方建华本人从事服装行业多年，深知服装生死线最为关键一条就是“库存”。

　　他曾在一次公开演讲中表示，“供应链对中国品牌留下了太多的创伤，很多人都因为供应链管理失控、现金流出现断节，死在库存上，另一个原因是没有实现柔性化供应链造成的恶果。”

　　这些品牌没有合理控制出货时间，没有制定分批、按销售季节、按销售数量出货计划。大批出货导致货期加长，仓储周转减慢。往往旺季的时候，大批量的到货会导致尾部品检压力山大，仓库放不下，库存是致命伤！

　　新时代浪潮下，茵曼勇于拥抱后浪

　　方建华曾形容“服装是一门海鲜生意，不鲜活的海鲜不值钱”，这就要求服装品牌企业有着快速的产品迭代能力。作为茵曼品牌运营的操盘手的思得，他认为产品力的驱动是服装品牌的核心。特别是在当下，消费者对产品创新能力和潜在需求的挖掘有了更高的期待，这也打开了企业转型发展的另一扇窗。对于品牌而言，消费习惯的变化可能是“黑天鹅”，也可能是“风向标”，茵曼积极挖潜、迅速应对变化，不断优化产品与消费需求的匹配度从而拓宽增长空间，例如在风格多样化所做的突破，满足消费者多场景的穿搭需求。

　　在茵曼的商业逻辑中，哪里有粉丝，品牌就到哪里去。除了加强现有渠道的经营，茵曼也积极拓宽直播电商的销售模式，除了自己搭建直播团队，还积极寻找与头部网红主播的合作，意在触达更广阔的消费人群。

　　在思得看来，茵曼积极的拥抱变化。专业的人做专业的事，我们仍会以产品研发创新，提供优质舒适的产品为核心，新经济的出现或许会重构我们过去组织体系，和渠道的经营方式，这样反而让我们企业的形态更加多元化、销售渠道更加多样化，对品牌增长更具驱动力。”