写在前面

「组织创新系列」写了有一段时间了，一直以来的核心目的都是唤醒更多团队领导者对组织创新本身的关注。但是看了一段专栏的读者向我表达了不满足：大家想知道真实生活中在自己的组织里该如何做。

但问题是，很少人能够仅仅靠阅读文字就掌握技能，比如打篮球或者唱歌。技能是需要在高频试错和高效反馈中快速提升的，这就是为什么即便是顶尖运动员也需要教练；所以对于想通过阅读文字就知道该如何重塑组织的读者来说，请调整/降低你的期待。

当然，即便如此，我还是希望能尽可能地向大家展示how的内容。虽然将这个系列的内容直接转化成行动依然需要你跨越一些门槛，但也许它们能让你们离行动更近。

我替大家参加了一个为期三天的工作坊，主题是共制治3.0（Sociocracy 3.0/下面简称S3）。它包含一整套创新型组织所需要践行的行为模式和指引；比如，我们该如何对待反对意见、如何达到最基础的可采取行动的决议、如何选择团队领导等等。我不会非常细致地介绍概念，而会把工作坊中导师带给各种500强高管和初创企业CEO们的视角和技巧，分享给大家。

正文如下。

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鸟瞰S3

为了从文字中攫取S3尽可能多的价值，有2点我们需要先明白。

第一点是，尝试过冥想的读者更容易理解这句话：S3之于你对组织的认识，就如同冥想之于你对呼吸的认识。

冥想的时候，你不需要从零开始习得呼吸这项技能，但是你会调用更多的注意力来关注呼吸本身；有意识地觉察空气、鼻腔、胸腔、腹部、自己的思绪以及它们之间的关系。

S3不需要你本身对组织有多么深刻的理解或者学习什么新的关于组织创新的知识，它只是会帮助你把注意力导向习以为常的组织实践、留意到不曾留意的、观察到不曾观察的，然后——像冥想会改变我们与呼吸相关的习惯一样——改变我们在组织中的行为习惯。

对组织中的行为习惯保持有意识之所以重要是因为——从参加工作坊的高管们的经历来看——绝大多数管理者对自己为什么做出某些行为并没有太多意识。

我们之所以做某些事情是因为这么做对结果有帮助，还是仅仅因为我们一直这么做；我们不做某些事情是因为做那些事情对结果有害，还是仅仅因为我们从未想这么做过。

这个体验系列每一个小标题都会将大家的注意力导向一个值得有意识的行为。

第二个需要注意的点是，S3组织创新和大多数管理创新的how是不一样的。

读者们会提的问题是，“还没有看到更详细的细节，尤其是在具体的场景里是怎么做的，以及为什么这么做，团队如何达成共识的，新人怎么融入和适应这种文化的？”，但这些并不准确是我们会涉及的how。

这里借用张勇从马云那里受用的2个概念来区分：“做事”用人和“用人”做事。

如果你作为领导者，决定好了要实现的目标，然后希望把事办好，那么小到为一个岗位配人，大到事业部层级的组织架构调整，都可以被视为“做事”行列。因为事已经定了，一顿操作都是为了把事做好。在这个过程当中，一些管理者用了新的激励机制、新的文化塑造手段或者新的工作流程，都大体可以被归为管理创新的范畴。

但是如果你作为领导者，只找准了大方向，没有定要做的具体的事，没有定下具体的目标，你需要人来在一个大方向上快速推进和探索，激发他们的活力，并且让要走的路越来越清晰，那么你需要“用人”。

我们当然希望这些可“用”之人能够探索、能够排兵布阵、能够领兵、会用人，但是你去哪里找这样的人呢？通常情况是，市场上没有这样的人，或者说太少了。

所以，当我们问how的时候，我们问的其实是如何让可“用”之人成长和被发现的办法。我们该塑造什么样的组织内人际关系、该如何对待组织中的人，才能让组织中涌现出更多可“用”之人呢？

这是我们关注的how。不是how to做事，而是how to用人。

以上，是理解S3的基础，确保自己理解了之后，我们再看接下来的3篇系列分享。

1. 是否对所面临的问题类型有意识

图灵知道纳粹德国的密码由一套复杂的系统生成，为了对抗这套复杂系统，他必须利用同样甚至更加复杂的系统。如果密码生成只依靠单一的规则和简单系统，那么图灵则不会大费周折造出一台计算机来。同样是破译密码，不同类型的密码/问题生成机制需要不同类型的解决方案。