“最好的干部是什么样的人呢？就是眼睛老盯着客户，盯着做事，屁股是对着我的，脚也是对着我的，他是千里马，跑快了，踢了我一脚，我认为这才是好干部，一天盯着做事的干部才是好干部，才是我们要挖掘出来的优秀干部，而不是那种会‘做人’的干部。”                              ——任正非

华为基于“干部是自己打出来”的选拔理念，逐步形成了在成功实践中选拔干部、在关键事件中考察干部、在战斗中磨砺干部的干部管理机制，打造出一支具有高度使命感和责任感、敢于担当、勇于牺牲、能引领组织前行的“火车头”队伍。

华为明确干部是业务发展与组织建设的火车头，担负着传承价值观、发展业务、构建组织、带领与激励团队的使命与责任。

形象一点，就是任正非说的“布阵、点兵、陪客户吃饭”。

布阵是价值观传承、战略部署和组织建设； 点兵是识人、用人和激励人； 陪客户吃饭，是倾听和满足客户需求，创造企业价值。

01

传承价值观，知恩畏罪

华为之所以能持续成功，是因为华为守住了“以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗，自我批判”这一核心价值观。

华为对干部选拔的基本原则，一是要认同华为的核心价值观，二是具有自我批判的能力。

“一个企业怎样才能长治久安，这是古往今来最大的一个问题。

我们要研究推动华为前进的主要动力是什么，怎么使这些动力能长期稳定运行，而又不断自我优化。

大家越来越明白，促使核动力、油动力、煤动力、电动力、沼气动力……一同努力的源，是企业的核心价值观。

这些核心价值观要被接班人所确认，同时接班人要有自我批判能力。

接班人是用核心价值观约束、塑造出来的，这样才能使企业长治久安。

接班人是广义的，不是高层领导下台就产生个接班人，而是每时每刻都在发生的过程，每件事、每个岗位、每个流程都有这种交替行为，是不断改进、改良、优化的行为。

我们要使各个岗位都有接班人，接班人都要承认这个核心价值观。”

任正非要求管理干部不仅要认可和融入华为的核心价值观，还要有所传承，有所发扬，甚至有所创造。

“所有的干部要抓价值观的传承，传承的基础是干部首先自己要理解。

我希望我们整理的人力资源管理纲要、业务管理纲要、财经管理纲要，通过讨论碰撞和头脑风暴，用三五年时间在全公司发酵，发酵的时间越长，我们就越能做出一壶好酒。

公司内部要有反对意见，有了反对意见，我们还能步调一致，勇猛向前，这样的公司就会胜利，这样公司除了胜利，已经无路可走。

强迫大家表面上跟我们步调一致，是有很大风险的。”

以领导为中心，而不是以客户为中心，这样的情况在很多企业普遍存在。

华为特别要求干部要“知恩畏罪，踏实做事，严禁拍马屁之风”，知恩就是知道规则，畏罪就是不要违反规则。

华为通过一系列的规则来创造客户价值，不投机，不取巧，用核心价值观形成静水潜流的、基于客户导向的高绩效企业文化。

在华为，作为一个管理干部，传承核心价值观不仅是一种使命，也是一种能力要求。

各级干部负有在各自组织中传承公司的价值观、塑造积极奋进文化的使命；负责所属组织与能力的建设，以及作战队伍的有效激励与持续发展。

02

黑暗中发出微光

带领队伍走向胜利

管理干部担负着本组织业务发展的责任，通过聚焦客户需求，实施战斗、战役或战争的指挥与决策，抓好业务的有效增长。

“以客户为中心”的价值观，首先体现在干部的行动上，就是要天天跟客户在一起。

通过与客户的接触，倾听客户的心声，了解客户的想法，产生思想上的火花，然后通过流程和制度建设来保障客户价值与组织目标的实现。

管理干部对组织目标的责任心和使命感，要大于个人的成就感。

任正非认为：“一个职业管理者的社会责任（狭义）与历史使命，就是为了完成组织目标而奋斗。

以组织目标的完成为责任，缩短实现组织目标的时间，节约实现组织目标的资源，就是一个管理者的职业素养与成就。

权力不是要别人服从您，而是要您告诉他如何干。”

“高级将领的作用是什么？就是要在看不清的茫茫黑暗中，用自己发出微光，带着你的队伍前进；

就像高尔基的小说中的英雄丹柯一样把心拿出来燃烧，照亮后人前进的道路一样。

越是在困难的时候，我们的高级干部就越是要在黑暗中发出生命的微光，发挥主观能动性，鼓舞起队伍必胜的信心，引导队伍走向胜利。”

“战争打到一塌糊涂的时候，真正的将军的作用是什么？就是要在看不清的茫茫黑暗中，用自己发出微光，带着你的队伍前进！”