要改变基准的商业价值观，需要多少年？百年企业通用电气（GE）花了20年，而阿里巴巴只用了12年。

8月19日，摩根大通、亚马逊、苹果等181家美国顶级公司当家人签署声明，承诺为所有公司、社区和社会的成功创造价值。

对此，外媒称：“股东价值不再是美国顶级企业的主要关注点，为客户创造价值，投资员工等已成为公司的重中之重。”新商业价值观取代了过去的陈述，成为“企业的现代标准”。

而这一切与阿里巴巴提出的“客户第一，员工第二，股东第三”不谋而合，

有人说，这消息“客户看了要流泪，股东看了要心碎”。是的，总有人奶一服（Naive，天真），积累不足却渴望输出价值，阅历不够却急于传递思想，但事实并非如此，话得好好说，事要好好唠，学渣别哔哔，谁酸谁傻X。

其实，所谓商业价值观，是商业运行的准绳，企业生存的方法论。

早年，联想创始人柳传志拜会通用电气传奇CEO杰克·韦尔奇，请教基业长青的秘诀，老先生说：刚才已经给你了。那时，柳传志才发现，韦尔奇给他的不是名片，而是GE人手一张的企业价值观“手卡”。上面有“视变化为机遇，适应全球化”等指引。

而这一系列的指引，汇总出来就成了通用电气的价值观：“坚持诚信、注重业绩、渴望变革”，满满工业时代的“钢铁直男”风。

正是靠着这些标准，通用电气在韦尔奇时代（1981-2001年）走向巅峰，用20年成为商业标杆。“注重业绩”的风尚由此形成，支撑起“股东第一”的商业价值观。

可时移势易，互联网崛起，物质极大丰富，给钱的（股东）是大爷，衣食父母（客户）就只能排位靠后？这时卖方市场变成了买方市场，因果关系变了，渠道变了，客户的心智逻辑也变了，“没客户就没未来”必然替代“没股东就没未来”。

“客户第一，员工第二，股东第三”的原则注定替代“股东第一”的说法。

只是，这样的商业价值观比较超前。2007年阿里香港上市，将它带到国际化的资本市场，第一次引发了大讨论。

2014年阿里美国上市时，外媒还觉得它“非主流”，直播时再问马云会不会改变，马老师回答：“我始终坚信客户第一，员工第二，股东第三。”融资，得到的不是钱，而是人们的信任，所以，阿里上市请8个客户去纽交所敲钟，他们成功，所有人才能高兴。

就像诺贝尔奖得主鲍勃·迪伦《时代在变》中唱的：界线已经划下，之前走慢的，呆会儿会快……因为时代在变……

如此，阿里进入资本市场12年后，“客户第一”终于取代“股东第一”，成为主流的商业价值观，从此“东学西进”的，不只是商业模式，还有商业理念。

是的，任何执拗都会成为过往，只有时间能说明对错，那些杀不死我们的，终将令我们更强大。

道可道，跋涉出泥沼

正如《基业长青》说的：“没有几家高瞻远瞩的公司一开始就拥有伟大的构想，但是一定要有价值观和超越赚钱的使命感。”否则，吃够了苦，也跨不过坑。

2000年互联网泡沫破灭，资本寒冬席卷全球，那时，阿里账上只剩1000万美元，但每月开支却在160万美元，股东们都已经坐不住，逼马云尽快找出对策。

这时，GE工作15年的关明生被马云招入阿里，出任COO，他在开会的时候问马老师：“我们讲了这么久的目标、使命、价值观，有没有写下来？”马云沉默了几分钟，说我们还没有写下来。

于是，他和马云召集管理团队7个负责人，开了一整天的会，提炼出9条价值观，其中，与创新有关的价值观包括：激情、教学相长、开放等，而当年阿里最缺的是运营系统，与之相应的价值观则是客户第一、专注、团队。它们放在一起，合称“独孤九剑”。

之后，为了便于执行和普及，关明生和马云、彭蕾又将这些价值观精炼，化为“六脉神剑”，第一条就是“客户第一”，从此，这些价值观开始被阿里人践行，列入绩效考核，刻入了阿里人的基因中。

也正是在这“商道”的指导下，阿里系统化地优化组织，每月开支迅速降至50万美元，成功度过生死危机，跋涉出泥沼，等到了又一轮融资。

关明生曾把这比作阿里的“道”，用《孙子兵法》里的说法：“道者，令民与上同意也，可与之死，可与之生，而不畏危”。翻译出来，就是“以一贯之，上下齐心，其力断金。”