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文｜周天财经

阿里巴巴「年满 20 周岁」。

1999 年 9 月 10 日，杭州湖畔花园小区的一幢居民楼里，马云带领着「十八罗汉」创立了这家企业，按照当时马云的计划，阿里巴巴要在 2003 年完成上市。没想到第二年遇上全球互联网泡沫破裂，种种原因叠加，刚见苗头的中国互联网公司都需要艰难度日，阿里一时招不到人，马云给大家打气，「总有一天阿里巴巴会良将如潮」。

一晃 20 年，曾经被邻居以为是「黑网吧」的阿里巴巴，演绎出中国商业史上最具传奇色彩的一段故事。马云当年的安慰之言，也变成了现实——我们很难在中国互联网公司、乃至整个中国商业环境里面，找到第二个像阿里巴巴一样注重领导者培养、「良将如潮」的大型企业。

指挥今年 618 战事的淘宝总裁蒋凡，今年 33 岁；阿里近年来每一次组织架构调整，都会有一批 80 后管理者承担起重要岗位；

阿里出身的 P7 及以上员工，如果流露出离职意向，第二天电话就会被猎头打爆，更不用说一大批在腰部互联网公司担任 COO 的「中供铁军」；

而作为阿里最高领导层的「合伙人」们，一个最起码的要求是在阿里工作时间超过五年，无一空降。目前阿里 80 后管理者占比近 8 成，90 后管理者人数超 2000 名。

一定是某种机制让阿里成为「领导者工厂」。

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管理咨询大师拉姆·查兰认为，世上不缺少千里马，如果公司知道如何识别和培养真正具有领导潜质的人才，它们就能够在各个层级填补领导梯队的缺口，但是现在所谓的「领导力危机」正普遍发生在全球企业。

查兰在研究了数十家公司对于领导力培养的成功和失败教训后，得出了三点重要结论：

并不是每个人都能成为领导者，领导者和其他人的差异不是教科书上能够说清楚的，因此公司的基层领导者就要具备这种「识人」的意识和能力；

领导力是通过不断实践和自我完善培养出来的，要开发这种潜质，就必须让他们在每一个新的岗位锻炼核心能力、获取新的能力；

想要培养 CEO 级别的领导，必须不断给这些有领导潜力的人才比前一阶段更具挑战性的岗位。

查兰将这种领导者培养模式称之为「apprenticeship model」，中文翻译过来就是轮岗培养模式。

轮岗，也正是阿里培养年轻领导者的秘诀所在。

「通常来说，轮岗的时候不会轮当你业绩不好的时候轮你，我们一般认为你在这个地方已经做得非常出色了，越是出色我们越要轮掉你。」冷月说。冷月 07 年加入阿里，目前在集团组织人才发展团队担任资深总监，同时负责着阿里全球化人才培养和组织人才运营等多项工作。

谈到自己在阿里的 12 年，冷月称其为「一部转行转型史」。

加入阿里的头六七年，冷月一直都在市场体系负责拍广告，到了 2012 年，已经拍了十年广告的冷月开始考虑转型，「新零售就是在讲运营，所以那时我就说我要去做运营」。

阿里也乐于给员工提供轮岗机会。2012 年 3 月，马云发布《改变今天 赢在未来》的内部信，提出「通过干部员工轮岗交流机制来进行人才培养和发展计划。……此次轮岗对阿里未来意义重大。未来，我们将会把轮岗交流调动作为常态的人才培养方法。」

完全没做过运营的冷月加入了天猫国际团队，从 BD 做起，后来开始负责出口业务，一直到去年，从五六个人的团队发展到两百多个人的团队，「基本上每个人都是我自己招的」，冷月说。

去年年底，冷月接到组织部的轮岗调动，将她调到 HR 团队负责有关于组织和人才发展的业务。

阿里对于人才的轮岗主要分为两种类型，第一种是随着业务的扩充和调整，需要有人才迅速补位；另一种是从人才培养角度出发，希望年轻管理者「长出」新的能力，会调动到不同的地方进行历练，让管理者的素质更加全面。

阿里巴巴有句土话，「永远不变的是变化」，而在阿里人口中的「拥抱变化」，很大程度上就是指岗位和工作内容的不断调动。

可能你会产生一种疑问，调动工作岗位难道不会带来很多负面作用吗？从工作内容到上下级关系都需要重新建立、梳理，组织整体也可能陷入到一种混乱之中。

首先必须要明确的是，阿里并不是「为了轮岗而轮岗」，只有高潜人群，和被认为学习能力足够强大的管理者才会成为轮岗对象。而且，通常是那些绩效 3.75 的管理者才会轮岗。

换句话说，轮岗是阿里培养年轻领导者的实现路径。