宠辱若惊，贵大患若身。何谓宠辱若惊？宠之为下，得之若惊，失之若惊，是谓宠辱若惊。何谓贵大患若身？吾所以有大患者，为吾有身也，及吾无身，有何患！故贵为身于为天下，若可以托天下矣；爱以身为天下，汝可以寄天下。

——《道德经》第十三章 宠辱若惊

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格局其实是一种更高层次的利益计算。

生活中我们司空见惯的一些例子，特别能说明问题。

比如，朋友相约吃饭，临到买单时，有人装出很踊跃的样子，可在掏钱时动作总比人慢半拍；也有一种人，总是趁人不注意，不知不觉提前把单给买了。

如果我们对这两种人做一个跟踪分析，那么大概率结果恐怕是这样：假装买单的人，人生多半不怎么成功，悄悄地去把单买了的人，反而很多成了人生赢家（现实情况也的确如此）。

这就是格局使然：

假装买单的人，往往把买单看作是以共情为目的的成本投入，一顿饭都心疼不已，格局能大到哪儿去？很难想象他们能成多大的事儿；

喜欢悄然买单的人，往往把饭局视作是以共情为手段、以共利为目的的价值投资，饭局不过是一种形式罢了，背后指向的其实是积累人脉、获取支持、获得资讯、争取资源、寻求合作……等等。

既然是投资行为，头脑里自然就会有投资回报的计算，故他们成功的概率比一般人要大是必然的，由此可知价值思维优于成本思维。

在企业，一般来说运营类或执行类管理者倾向于成本思维，价值思维是领导者的思维，决策的依据是整体的趋势而不是短期利益上的患得患失和算计。

目标博弈在企业里可以说是普遍现象。

一些管理者在面对经营挑战的时候，为了给部门或个人减压，不惜以各种理由和困难，向管理层提出调低经营目标的要求。目标一减，压力似乎确实轻了，可企业的负担有增无减，员工的成长诉求有增无减，外部的竞争压力有增无减。

目标博弈好比鸵鸟把头埋在沙子里，对企业经营有害无益。

目标博弈之风为什么不可长？

因为目标反映了企业可持续发展的基本定位，目标是企业各种矛盾对立统一的基本假设，目标蕴涵了企业所必需的负熵输入，是组织意志的体现。

更直白一点，目标博弈的目的，是为了部门或个人利益而牺牲组织利益，放任目标博弈的结果是企业为此付出成长的代价。

任何伟大的事业，必须有伟大的目标，这一点毋庸置疑。

一些人不敢挑战高的目标和要求，一个重要原因是，他们把眼光停留在资源、能力、条件、风险等障碍因素上，缺乏对机会的洞察和把握。

目标应根据外部的市场和机会来定，而不是根据内部的资源、能力和条件来定，把业务放到商业大环境来看非常必要。

当然，一些企业在设置部门或个人业绩指标时，喜欢采用目标完成率之类的指标，这无形中给人提供了钻空子的机会，只要把目标博弈下来了，目标完成率自然就高了，这样的“业绩”来得实在太简单，它拼的不再是努力，而是博弈水平！

企业要严防出现坏的制度设计。就此例而言，一般情况下，最好用业绩的完成值而不是完成率作为部门或个人的业绩衡量指标，以压缩博弈空间。

本质上讲，目标博弈体现的是以自我为中心的自然人思维，不是以角色责任为中心的职业人思维。

人才合理流动是企业为其战略目的服务、响应客户需求和促进人才发展的重要举措，可在很多企业里非常难以实行。究其原因，还是格局使然。

举个例子。

说起创新，我们很容易联想到产品创新、技术创新或者管理创新，但其实真正有价值的创新，都发生在市场前端，在增量空间里，由外而内收割利润大头，而不是通过后端创新，由内而外去搏杀存量市场。

因此从价值最大化的角度，把一些优秀的专业人员放到市场前端，有利于从源头上重构客户的认知，把握客户的本质需求，构筑企业的竞争优势和价值壁垒，加速企业成果转化和提升后端工作的有效性。

前端顺了，后端才能更顺。这么好的事儿，一些管理者甚至企业高层却非常不配合（由于认知盲区的原因），理由是什么呢？

理由是员工承担了部门重要岗位，离开了对部门工作影响大。他们想到了人员输出可能给部门造成的工作压力和工作留白，却对企业整体利益视而不见。

吊诡的是员工离职了，却鲜见有人说部门工作受到什么大的影响，更有甚者，宁愿员工离职，也不愿意员工调岗。

其实人员合理流动除了前面列出的价值外，对部门乃至管理者本人也是有诸多好处的，比如：

留下岗位空缺，不仅为流出的员工，而且为部门其他员工创造了职业发展机会，激活了组织；

可以检验组织建设的健康性，预防可能的人员流失对业务产生冲击；激活了管理者本人，防止滋生惰怠心理，有利于管理者自己脱离舒适区；

……